『巨像も踊る』から学ぶ組織変革の教訓

はじめに

1993年、倒産寸前だったIBMを救ったルー・ガースナーCEO。技術系出身でもない彼が、どうやって「のろまな恐竜」と揶揄された巨大IT企業を、わずか9年で完全復活させたのか。その実録『巨像も踊る』には、現代の日本企業にも通じる普遍的な教訓が詰まっています。

ガースナーが実践した5つの変革原則

1. 会議室を出て、会社を経営する

ガースナーは着任早々、「ベアハグ作戦」を実施。全幹部に3か月以内に5社以上の顧客訪問を義務付けました。結果、「IBMのシステムは素晴らしいが、サポートが最悪」「営業は自社製品の話ばかりで、我々の課題を理解していない」といった生の声が改革の起点となりました。

2. 企業文化こそがゲームそのもの

「戦略より文化が重要」と語ったガースナー。象徴的なのは、白いシャツのエピソード。初回の経営会議で彼だけが青いシャツを着ていたところ、数週間後には他の幹部が色付きシャツを着始めた。小さな変化が、組織の柔軟性を示す重要なシグナルとなりました。

3. 部分最適より全体最適

評価制度を根本から変更し、部門業績ではなく全社業績でボーナスを決定。さらに役員には年収の数倍相当の自社株保有を義務付け。これにより「会社全体の成功が自分の成功」という意識が浸透しました。

4. スピードこそが競争優位

「仮に間違うにしても、遅すぎて起きる失敗より速すぎたことによる失敗の方がマシ」。新製品の価格決定プロセスを3か月から2週間に短縮。メインフレームの大幅値下げも数週間で実行し、顧客の信頼を取り戻しました。

5. 統合の力を活かす

当時の常識に反して「IBMを分割しない」と決断。ハードからソフト、サービスまで提供できる総合力こそが強みと見抜き、後のIBMグローバルサービスの成功につながりました。

現代への示唆

AI時代、リモートワーク社会の今こそ、これらの原則が重要です。ChatGPTの登場で戦略見直しを迫られる中、「70%の確信で動く」スピード感が求められています。同時に、物理的に離れた環境でも一体感を保つ強い企業文化が不可欠です。